Contrariamente a lo que ejecutivos y consumidores conciben con respecto al mercado, son las compañías bien establecidas las que más problemas enfrentan de cara a la innovación. En general, son empresas con estructuras y procesos fuertes, pero a la vez rígidos, lo que empeora las posibilidades de cambio. Las empresas más flexibles suelen tener éxito en desarrollar su creatividad y la optimización de sus negocios existentes. Los analistas Marc de Jong, Nathan Marston y Erik Roth, de la consultora internacional McKinsey, desarrollaron un trabajo que comprendía elementos fundamentales de la innovación, en el que se revelan prácticas de alto rendimiento para su sistema operativo.

Reinventarse no resulta nada fácil si no somos capaces de librarnos de rutinas fijas y de factores culturales. La innovación es un proceso multitasking que suele integrar a casi todas las partes de la organización si se quiere aumentar la probabilidad de éxito. Es, en su definición, lo que se conoce como ‘sistema operativo’ de la innovación, el cual se sustenta en cuatro pilares: estudio, asimilación, rendimiento y estructura.

Desde el principio, un grupo de prácticas interrelacionadas establecen y priorizan los términos y condiciones bajo los cuales la innovación debe prosperar. No existe una fórmula mágica aplicable a todos los procesos, pero sí una serie de elementos esenciales que demuestran correlación, que aúnan capacidades y que definen una cultura organizacional de trabajo.

  1. ASPIRACIÓN

La audacia el Presidente Kennedy cuando en 1962 anunció que Estados Unidos llegaría a la luna en aquella década motivó a toda una nación hacia la innovación. Fue una visión de largo alcance, convincente y a la vez realista, que estimuló toda una acción conjunta hasta que se consiguió el objetivo. Pero en un entorno corporativo, incluso las palabras más inspiradoras a menudo son insuficientes, no importa las veces que se repitan. En este caso, se hace imprescindible la cuantificación de un “objetivo de innovación para el crecimiento” mediante planes estratégicos bien definidos, estimaciones de valor, análisis financieros y concreción de responsabilidades. Para un CEO, se hace básico exigir a los administradores que incluyan inversiones de innovación en sus planes de negocio midiendo los posibles riesgos y actuando de manera racional en las aspiraciones, en los plazos y el rendimiento. En cuanto a este último, habrá que tomar en cuenta que los nuevos parámetros de rendimiento resultan más dolorosos para los administradores acostumbrados al enfoque tradicional.

  1. ELECCIÓN

Las ideas y creativas son invaluables, pero según expresan los ejecutivos de McKinsey, en su experiencia la mayoría de las empresas carecen de ellas o no son capaces de ejecutarlas. La cuestión clave es qué ideas hay que apoyar, en qué escala y cómo desarrollarlas. El problema se acrecienta si existe una discontinuidad en el mercado –lo que precipita acontecimientos- y cuando los cambios enfrentan riesgos en la dinámica competitiva. Para empezar, habría que asimilar que la innovación es intrínsecamente arriesgada, es difícil asegurarse ante una cartera de iniciativas. Se comienza por explorar, identificar y delimitar empleando incluso visiones intuitivas de futuro, pero acompañadas de análisis estratégicos. Una vez se definen las oportunidades con mayor potencial de éxito, las empresas deben moverse con transparencia con respecto a lo que trabajan las personas; el proceso de gobernanza evaluará tiempos y riesgos sin sobrecargar las tuberías de la innovación.

  1. DESCUBRIMIENTO

La innovación requiere de nuevos enfoques que exciten a los clientes, que creen nuevas categorías y mercados. El genio consiste en una visión atractiva, que puede surgir de métodos sistemáticos. Las ideas reúnen, sintetizan y chocan mediante instrumentos, la tecnología permite soluciones y transformaciones incluso en el modelo de negocio. El alma de la innovación es el proceso de descubrimiento que surge a través del conocimiento y que se extiende más allá de los límites de la empresa actual.

  1. EVOLUCIÓN

Las innovaciones del modelo de negocio cambian la economía de la cadena de valor, diversifican ganancias o modifican sistemas de entrega. Las empresas grandes suelen ser más reacias a alterar sus modelos hasta que están visiblemente bajo amenaza, el problema es que esta situación llegue demasiado tarde. Se trata de lo que los expertos denominan ‘market intelligence’, donde las señales se detectan desde temprano. La estructura en posición de renovar reevalúa constantemente su posición en la cadena de valor, priorizando el valor que consideran los nuevos clientes.

  1. ACELERACIÓN

Virulentos anticuerpos socavan la innovación en muchas grandes empresas. El marketing establecido puede llegar a ser asfixiante, así como las bases legales y otros elementos que detienen o ralentizan las aprobaciones. Claramente, se hace necesario un equilibrio que sostenga a la burocracia, que no impida la colaboración multidisciplinar, que asimile nuevos ciclos, que facilite el aprendizaje y que incite a implementar una ventaja competitiva sin exponer a la empresa a un riesgo mayor. Es cierto que hay modificaciones que pueden desdibujar la actual propuesta de valor, pero también es cierto que esa misma está amenazada. La retroalimentación en el equipo ha de ser lo suficientemente rápida, la observancia ha de estar siempre disponible, el análisis en guardia.

  1. ESCALA

Las redes sociales trabajan a escala global: las escalas amplían mercados, los medios anunciantes se diversifican, los clientes se desdoblan en diferentes personalidades. Cada idea debe tener una magnitud apropiada, su propio alcance, los recursos necesarios implicados en la consecución. Escalar en la medida del tiempo es una sentencia de muerte, la escala es funcional, es la tendencia, es la necesidad.

  1. AMPLIACIÓN

En el espacio de pocos años, las empresas en casi todos los sectores habrán admitido que la innovación requiere de colaboradores externos. Los flujos de talento y de conocimiento cada vez trascienden más desde fuera de la empresa y en las habilidades que desarrolla. El apoyo externo se mueve como socio de un ecosistema empresarial, yendo más allá de ideas o perspectivas, puede implicar compartir costos, medios o rutas. La NASA entendió que debía asociarse con corporaciones de otros países para optimizarse en el lanzamiento de satélites conjuntos, el objetivo es la rentabilidad. Es un enfoque sistemático para saber qué socios son los más convenientes, los que incluso comparten estrategias de innovación. Convertirse en un verdadero socio de elección es, entre otras cosas, clarificar lo que una sociedad puede ofrecer al miembro junior: marca o acceso. Se trata también de comportamiento, los socios de elección son justos y transparentes en sus relaciones.

  1. MOVILIZACIÓN

Las mejores empresas encontrarán formas de incorporar la innovación en las fibras de su cultura, desde el núcleo a la periferia. Empiezan por volver adonde comenzaron, forjando conexiones de pasado, presente y futuro. Los líderes de la innovación clarifican responsabilidades utilizando los adecuados incentivos y recompensas. Los cambios organizacionales pueden ser necesarios, porque todos los trabajadores pueden movilizarse, colaborar, aprender, experimentar. Las empresas deben ayudar a las personas a compartir ideas y conocimientos libremente, ubicando equipos, revisando estructuras. Algunas empresas establecen “talleres de innovación” donde pequeños grupos trabajan en importantes proyectos sin restricciones por el ambiente de trabajo normal, son como pequeños laboratorios.

Fuente: www.yaleexecutive.com

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